الأسرار السبعة للبقاء في زمن الركود
دراسة لمؤسسة ديلويت الاستشارية Deloitte Consulting LLP
صياغة الباحثين: عمر أغويلار وشاشي يادافالي
عزيزي القارئ: في العدد الماضي تناول الجزء الأول من هذه المقالة مقدمةً مهمة تبين عدم كفاءة الأسلوب التكثيري في تخفيض التكلفة و تحسين العمليات و أفضلية التغييرات الهيكلية المتواصلة في أوقات الرخاء كتواصلها في أوقات الركود، ثم استعرضنا ثلاثةً من العناصر المجربة للتقدم في زمن التراجع و للبقاء في زمن الاضمحلال. في السطور التالية نتابع معكم استعراض بقية العناصر.
4- الموازنة بين تحسينات المديين القريب و البعيد:
في فترة الانكماش الاقتصادي تجد كثير من الشركات أنفسها في حاجةٍ فائقة الإلحاح على اختصار الإنفاق لينتهي بها الأمر إلى تجاهل بعض الفرص المهمّة للتحسين. و هذه زلة خطيرة جداً و لا يستطيع تحمّل تبعاتها إلاّ قلةٌ نادرة من الشركات.
في التغلّب على المسلك الآنف ذكره نرى أن أكفأ برامج إدارة التكلفة تطبّق أسلوباً متعدّد الطبقات tiered يتضمن مزيجاً من الفرص القريبة، و المتوسطة، و البعيدة المدى، وتضمّ كل طبقة مستوىً مختلفاً من التوفيرات المحتملة، و من التعقيد، و المخاطرة، و الاستثمارات اللازمة.
نموذجياً، تضمّ الطبقة الأولى فرصاً تكثيرية –أو تدرّجية- incremental قريبة المدى مثل: تقليص الإنفاق الاختياري، و تحسين نطاق الإشراف span of control.
و تحتوي الطبقة الثانية فرص المدى المتوسط مثل تحسين العمليات، الخدمات المشتركة، تعهيد عمليات ثانوية، و تأمين الاحتياجات الإستراتيجي.
و أما الطبقة الثالثة فتضم فرصاً بعيدة المدى مثل إعادة الهندسة، و تعهيد عمليات أساسية، و تغيير نموذج عمل الشركة، و إعادة هيكلة سلسلة التزويد العالمية كلّها، و الاستثمارات التكنولوجية المكثّفة large-scale technology investments .
إن هذا الأسلوب الطبقي يمكن أن يقدم الأفضل من الحاضر و المستقبل، فهو يتيح للشركة تحقيق توفيرات آنيّة مع الاستفادة في الوقت ذاته من فرصٍ أكثر جوهريةً و أطول استدامةً يتطلب تنفيذها وقتاً أطول. و كذلك فإنه مع التخطيط الصحيح يمكن لتوفيرات الطبقة الأولى أن تقدّم أو تساهمَ في تمويل التحسينات الهيكلية الأكثر أهميةً في الطبقتين الثانية و الثالثة.
من المهمّ ملاحظة أنه في أوقات التحوّلات المفصلية أو في أوقات الأزمات كثيراً ما تكتمل فعاليات الطبقتين الثانية و الثالثة في مدىً قريبٍ أو متوسط. إن هذا التسريع الزمني ممكن لأن الموقف عادةً ما يخلق نوعاً من الإلحاح الإسعافي الذي يساعد في توحيد اتجاهات الناس في المنظمة كلّها و تحفيزهم على اتخاذ خطواتٍ فوريّة.
5- اختيار نموذج المؤسسة الصحيح:
في بعض الأحوال تكون الطريقة الأكثر فاعليةً كي تحقّق الشركة التوفير المنشود هي تحويل نموذج عمل تلك الشركة business model.
و في اختيار نموذج الشركة فإن الموازنة الأهمّ التي لا بدّ منها هي ما بين الاستقلال التشغيلي operational independence و بين الكفاءة الاستثمارية cost efficiency - المحصّلة من خلال المركزة centralization و من خلال مزايا أو وفور حجم الإنتاج economies of scale -
في أقصى طرف الموازنة نجد نموذج الشركة القابضة holding الذي يتيح لكل شركةٍ مكوّنة العمل مستقلةً و هو ما يعزّز الإبداع و الروح الريادية في جانب، و يقلّص في الجانب المقابل فرص توفير المال من خلال التقييس standardization و الخدمات المشتركة.
و في الطرف الأقصى المقابل نجد نموذج الشركة العاملة المتكاملة operating integrated الذي يتيح للشركة سيطرةً أكبر على وحداتها التابعة و هو ما يزيد فرص التداؤبات synergies و تحقيق مزايا أو وفور نطاق الإنتاج economies of scale.
بيّن تحليلٌ للشركات الخمسمئة الكبرى في الولايات المتحدة أجرته مؤسسة "ديلويت Deloitte" أن الشركات القائمة على نموذج "التشغيل المتكامل" أو "السيطرة الإستراتيجية" لديها عموماً نفقات بيع و نفقات عامة و إدارية "SG&A" أدنى بكثير من تلك المسجلة لدى الشركات القائمة على نموذج "الشركة القابضة" أو "التوجيه الإستراتيجي" (18% من العوائد لشركات النموذج الأول مقابل 23% لشركات النموذج الثاني.
و رغم أن النموذج الأكثر فاعليةً يتفاوت من شركة إلى شركة فإن ظروف الاقتصادات المتباطئة تميل إلى دفع الشركات نحو النماذج الأكثر مركزيةً حيث تزداد و تتعزّز فرص التداؤب synergy. إن إعادة تصميم نموذج عمل الشركة هو جهدٌ بعيد المدى في غالب الأحيان، و لكن في خضم التراجع الاقتصادي قد تجد الشركة حافزاً كافياً لإتمام إعادة الهيكلة في ستة أشهر أو أقل.
6- حماية الاستثمارات الإستراتيجية:
في غمرة الاندفاع نحو تقليص النفقات كثيراً ما تقع الشركات في غلطة تقليص الاستثمارات في مجالاتٍ فائقة الأهمية لنجاح الشركة المالي على المدى البعيد. إن نشاطات مثل البحث و التطوير، و التسويق، و الإعلان يمكن أن تكون مقوماتٍ حيويةً للربحية و الأداء المستدامين، و إذاً كثيراً ما يكون لازماً الاستمرار في تزويدها بالتمويل اللازم.
و على الرغم من أن الشركات الواقعة تحت الضغوط الشديدة لا تجدُ مناصاً من إمرار مبضع تقليص النفقات على النواحي الإستراتيجية فإنه يجب عليها بذل كلّ ما بوسعها لإبقاء ذلك المرور ضمن أدنى الحدود الممكنة.
في بعض الأحيان قد يكون معقولاً قيام الشركة بزيادة استثماراتها في القطاعات الإستراتيجية من خلال تحويل الموارد إليها من قطاعاتٍ أقل أهمية. مثلاً: في الركود الاقتصادي الفائت قامت إحدى الشركات المصنّعة لمعدات الاتصالات بتوظيف المزيد من المهندسين و جعلت توليد المنتجات الجديدة أولويةً متقدّمة، و توقّفت عن مباشرة كثير من عملياتها التصنيعية كخطواتٍ ضمن تحركها الإستراتيجي بعيداً عن التصنيع الداخلي المباشر in-house manufacturing. لقد أتاح ذلك التحرك للشركة أن توجّه مزيداً من التركيز على نشاطاتٍ أعلى قيمةً و في الوقت ذاته تحسين مرونتها في التجاوب مع الذبذبات الصاعدة و النازلة في المحيط الاقتصادي العام.
7- إدارة التغيير بنشاط و فاعلية:
بعد أن تقرّر الشركة تحويل هيكلية التكلفة cost structure لديها فإن أحدَ أكبر التحديات التي تواجهها هو التغلب على مقاومة التغيير.
في الواقع 60% من مدراء الشركات الخمسمئة الكبرى الذين أجابوا على استطلاع مؤسسة ديلويت أفادوا بأن النقص في التفهّم و القبول لدى أصحاب الشأن الأساسيين كان عائقاً شديد التأثير في تحقيق وفور التكلفة المطلوبة.
إنّ مساندة تحسينات التكلفة ينبغي أن تبدأ من القمة. يجب أن يكون لدى قيادات الشركة تفهّم راسخ لكلّ ما ينبغي تغييره و مبرّرات تغييره، و يجب عليهم تقديم دعم قوي و معلن صريح لفعاليات التحسين خلال دورة حياة المشروع. و تبدو أهمية هذا الواجب خصوصاً لدى القيام بالتحسينات الهيكلية الكبرى التي كثيراً ما تتطلب قدراً كبيراً من التعاون عبر الحدود التنظيمية. إذا لم يعتنق المتأثّرون المعنيّون stakeholders فكرة الحاجة إلى التغيير – أو الأسلوب المقترح لتلبيتها- فإن فرصة النجاح في تنفيذها تضمحل اضمحلالاً كبيراً.
التواصل الفعّال عنصر آخر جوهري في اكتساب التأييد للتغيير. في غمرة اندفاعهم إلى تحسين هيكلية التكلفة يهمل أو ينسى كثير من القادة و المديرين إطلاع موظفيهم على كل ما ينبغي إطلاعهم عليه من جوانب العمل الحاضر و الآتي. أجل قد يبدو لهذا الاتجاه التنويري أثر طفيف على توفير التكلفة في المدى القريب، و لكنه كثيراً ما يولد توفيراً كبيراً في الوقت و الجهد في المدى الطويل. إن الموظفين المتروكين في الظلام هم أكثر عرضةً لتوليد و نشر الإشاعات و المخاوف من المجهول، و هو أمر يحطّ من الإنتاجية و من المعنويات. لقد وجدنا من خلال دراستنا أنه من الأفضل استثمار الوقت سلفاً في الحفاظ على الناس مطلعين على ظروف العمل و خطواته و في بناء التأييد للتغيرات المنشودة.
- خاتمة:
كيف ينبغي على شركتك التحرك في مواجهة التراجع الاقتصادي؟ هل ينبغي اتباع المسلك المعتاد من التحسينات التكثيرية المتدرّجة و اقتطاعات الإنفاق اللاتمييزية المعمّمة؟ أم ينبغي اتباع تخفيض تكلفة إستراتيجي يسمح للشركة بالتفوق بمناوراتها على المنافسين؟
الإجابة واضحة في معظم الأحوال. فخلال السنوات العشر الفائتة بينت دراسات لا تحصى أن العلاجات الآنية و مبادرات التقشّف المعمّمة لا تكادُ تجدي أي نفع. إن جوهر النجاح في تحقيق النتائج المهمة على المدى الطويل هو القيام بتحسينات تكلفة إستراتيجية هيكلية تمنح الشركة أفضليةً مستدامة و توسّع الفاصل بينها و بين المنافسين خلفها.
دراسة لمؤسسة ديلويت الاستشارية Deloitte Consulting LLP
صياغة الباحثين: عمر أغويلار وشاشي يادافالي
عزيزي القارئ: في العدد الماضي تناول الجزء الأول من هذه المقالة مقدمةً مهمة تبين عدم كفاءة الأسلوب التكثيري في تخفيض التكلفة و تحسين العمليات و أفضلية التغييرات الهيكلية المتواصلة في أوقات الرخاء كتواصلها في أوقات الركود، ثم استعرضنا ثلاثةً من العناصر المجربة للتقدم في زمن التراجع و للبقاء في زمن الاضمحلال. في السطور التالية نتابع معكم استعراض بقية العناصر.
4- الموازنة بين تحسينات المديين القريب و البعيد:
في فترة الانكماش الاقتصادي تجد كثير من الشركات أنفسها في حاجةٍ فائقة الإلحاح على اختصار الإنفاق لينتهي بها الأمر إلى تجاهل بعض الفرص المهمّة للتحسين. و هذه زلة خطيرة جداً و لا يستطيع تحمّل تبعاتها إلاّ قلةٌ نادرة من الشركات.
في التغلّب على المسلك الآنف ذكره نرى أن أكفأ برامج إدارة التكلفة تطبّق أسلوباً متعدّد الطبقات tiered يتضمن مزيجاً من الفرص القريبة، و المتوسطة، و البعيدة المدى، وتضمّ كل طبقة مستوىً مختلفاً من التوفيرات المحتملة، و من التعقيد، و المخاطرة، و الاستثمارات اللازمة.
نموذجياً، تضمّ الطبقة الأولى فرصاً تكثيرية –أو تدرّجية- incremental قريبة المدى مثل: تقليص الإنفاق الاختياري، و تحسين نطاق الإشراف span of control.
و تحتوي الطبقة الثانية فرص المدى المتوسط مثل تحسين العمليات، الخدمات المشتركة، تعهيد عمليات ثانوية، و تأمين الاحتياجات الإستراتيجي.
و أما الطبقة الثالثة فتضم فرصاً بعيدة المدى مثل إعادة الهندسة، و تعهيد عمليات أساسية، و تغيير نموذج عمل الشركة، و إعادة هيكلة سلسلة التزويد العالمية كلّها، و الاستثمارات التكنولوجية المكثّفة large-scale technology investments .
إن هذا الأسلوب الطبقي يمكن أن يقدم الأفضل من الحاضر و المستقبل، فهو يتيح للشركة تحقيق توفيرات آنيّة مع الاستفادة في الوقت ذاته من فرصٍ أكثر جوهريةً و أطول استدامةً يتطلب تنفيذها وقتاً أطول. و كذلك فإنه مع التخطيط الصحيح يمكن لتوفيرات الطبقة الأولى أن تقدّم أو تساهمَ في تمويل التحسينات الهيكلية الأكثر أهميةً في الطبقتين الثانية و الثالثة.
من المهمّ ملاحظة أنه في أوقات التحوّلات المفصلية أو في أوقات الأزمات كثيراً ما تكتمل فعاليات الطبقتين الثانية و الثالثة في مدىً قريبٍ أو متوسط. إن هذا التسريع الزمني ممكن لأن الموقف عادةً ما يخلق نوعاً من الإلحاح الإسعافي الذي يساعد في توحيد اتجاهات الناس في المنظمة كلّها و تحفيزهم على اتخاذ خطواتٍ فوريّة.
5- اختيار نموذج المؤسسة الصحيح:
في بعض الأحوال تكون الطريقة الأكثر فاعليةً كي تحقّق الشركة التوفير المنشود هي تحويل نموذج عمل تلك الشركة business model.
و في اختيار نموذج الشركة فإن الموازنة الأهمّ التي لا بدّ منها هي ما بين الاستقلال التشغيلي operational independence و بين الكفاءة الاستثمارية cost efficiency - المحصّلة من خلال المركزة centralization و من خلال مزايا أو وفور حجم الإنتاج economies of scale -
في أقصى طرف الموازنة نجد نموذج الشركة القابضة holding الذي يتيح لكل شركةٍ مكوّنة العمل مستقلةً و هو ما يعزّز الإبداع و الروح الريادية في جانب، و يقلّص في الجانب المقابل فرص توفير المال من خلال التقييس standardization و الخدمات المشتركة.
و في الطرف الأقصى المقابل نجد نموذج الشركة العاملة المتكاملة operating integrated الذي يتيح للشركة سيطرةً أكبر على وحداتها التابعة و هو ما يزيد فرص التداؤبات synergies و تحقيق مزايا أو وفور نطاق الإنتاج economies of scale.
بيّن تحليلٌ للشركات الخمسمئة الكبرى في الولايات المتحدة أجرته مؤسسة "ديلويت Deloitte" أن الشركات القائمة على نموذج "التشغيل المتكامل" أو "السيطرة الإستراتيجية" لديها عموماً نفقات بيع و نفقات عامة و إدارية "SG&A" أدنى بكثير من تلك المسجلة لدى الشركات القائمة على نموذج "الشركة القابضة" أو "التوجيه الإستراتيجي" (18% من العوائد لشركات النموذج الأول مقابل 23% لشركات النموذج الثاني.
و رغم أن النموذج الأكثر فاعليةً يتفاوت من شركة إلى شركة فإن ظروف الاقتصادات المتباطئة تميل إلى دفع الشركات نحو النماذج الأكثر مركزيةً حيث تزداد و تتعزّز فرص التداؤب synergy. إن إعادة تصميم نموذج عمل الشركة هو جهدٌ بعيد المدى في غالب الأحيان، و لكن في خضم التراجع الاقتصادي قد تجد الشركة حافزاً كافياً لإتمام إعادة الهيكلة في ستة أشهر أو أقل.
6- حماية الاستثمارات الإستراتيجية:
في غمرة الاندفاع نحو تقليص النفقات كثيراً ما تقع الشركات في غلطة تقليص الاستثمارات في مجالاتٍ فائقة الأهمية لنجاح الشركة المالي على المدى البعيد. إن نشاطات مثل البحث و التطوير، و التسويق، و الإعلان يمكن أن تكون مقوماتٍ حيويةً للربحية و الأداء المستدامين، و إذاً كثيراً ما يكون لازماً الاستمرار في تزويدها بالتمويل اللازم.
و على الرغم من أن الشركات الواقعة تحت الضغوط الشديدة لا تجدُ مناصاً من إمرار مبضع تقليص النفقات على النواحي الإستراتيجية فإنه يجب عليها بذل كلّ ما بوسعها لإبقاء ذلك المرور ضمن أدنى الحدود الممكنة.
في بعض الأحيان قد يكون معقولاً قيام الشركة بزيادة استثماراتها في القطاعات الإستراتيجية من خلال تحويل الموارد إليها من قطاعاتٍ أقل أهمية. مثلاً: في الركود الاقتصادي الفائت قامت إحدى الشركات المصنّعة لمعدات الاتصالات بتوظيف المزيد من المهندسين و جعلت توليد المنتجات الجديدة أولويةً متقدّمة، و توقّفت عن مباشرة كثير من عملياتها التصنيعية كخطواتٍ ضمن تحركها الإستراتيجي بعيداً عن التصنيع الداخلي المباشر in-house manufacturing. لقد أتاح ذلك التحرك للشركة أن توجّه مزيداً من التركيز على نشاطاتٍ أعلى قيمةً و في الوقت ذاته تحسين مرونتها في التجاوب مع الذبذبات الصاعدة و النازلة في المحيط الاقتصادي العام.
7- إدارة التغيير بنشاط و فاعلية:
بعد أن تقرّر الشركة تحويل هيكلية التكلفة cost structure لديها فإن أحدَ أكبر التحديات التي تواجهها هو التغلب على مقاومة التغيير.
في الواقع 60% من مدراء الشركات الخمسمئة الكبرى الذين أجابوا على استطلاع مؤسسة ديلويت أفادوا بأن النقص في التفهّم و القبول لدى أصحاب الشأن الأساسيين كان عائقاً شديد التأثير في تحقيق وفور التكلفة المطلوبة.
إنّ مساندة تحسينات التكلفة ينبغي أن تبدأ من القمة. يجب أن يكون لدى قيادات الشركة تفهّم راسخ لكلّ ما ينبغي تغييره و مبرّرات تغييره، و يجب عليهم تقديم دعم قوي و معلن صريح لفعاليات التحسين خلال دورة حياة المشروع. و تبدو أهمية هذا الواجب خصوصاً لدى القيام بالتحسينات الهيكلية الكبرى التي كثيراً ما تتطلب قدراً كبيراً من التعاون عبر الحدود التنظيمية. إذا لم يعتنق المتأثّرون المعنيّون stakeholders فكرة الحاجة إلى التغيير – أو الأسلوب المقترح لتلبيتها- فإن فرصة النجاح في تنفيذها تضمحل اضمحلالاً كبيراً.
التواصل الفعّال عنصر آخر جوهري في اكتساب التأييد للتغيير. في غمرة اندفاعهم إلى تحسين هيكلية التكلفة يهمل أو ينسى كثير من القادة و المديرين إطلاع موظفيهم على كل ما ينبغي إطلاعهم عليه من جوانب العمل الحاضر و الآتي. أجل قد يبدو لهذا الاتجاه التنويري أثر طفيف على توفير التكلفة في المدى القريب، و لكنه كثيراً ما يولد توفيراً كبيراً في الوقت و الجهد في المدى الطويل. إن الموظفين المتروكين في الظلام هم أكثر عرضةً لتوليد و نشر الإشاعات و المخاوف من المجهول، و هو أمر يحطّ من الإنتاجية و من المعنويات. لقد وجدنا من خلال دراستنا أنه من الأفضل استثمار الوقت سلفاً في الحفاظ على الناس مطلعين على ظروف العمل و خطواته و في بناء التأييد للتغيرات المنشودة.
- خاتمة:
كيف ينبغي على شركتك التحرك في مواجهة التراجع الاقتصادي؟ هل ينبغي اتباع المسلك المعتاد من التحسينات التكثيرية المتدرّجة و اقتطاعات الإنفاق اللاتمييزية المعمّمة؟ أم ينبغي اتباع تخفيض تكلفة إستراتيجي يسمح للشركة بالتفوق بمناوراتها على المنافسين؟
الإجابة واضحة في معظم الأحوال. فخلال السنوات العشر الفائتة بينت دراسات لا تحصى أن العلاجات الآنية و مبادرات التقشّف المعمّمة لا تكادُ تجدي أي نفع. إن جوهر النجاح في تحقيق النتائج المهمة على المدى الطويل هو القيام بتحسينات تكلفة إستراتيجية هيكلية تمنح الشركة أفضليةً مستدامة و توسّع الفاصل بينها و بين المنافسين خلفها.
» أدعية رمضانية
» الصوم , الصيام . تعريف شامل ومفصل
» د. ابراهيم الفقي
» الموسوعة الطبية
» لغة الجسد تقول الكثير ..!!!
» نصائح للامتحانات
» اسيا سيل
» ما المحرَّمات في الاستمتاع الجنسي بين الزوجين؟
» ملف رائع عن جهاز ELISA